Перейти к основному содержанию

Системные вопросы играют особую роль в системном консультировании. Оказалось полезным использовать эту технику постановки вопросов и в консультировании по ценностям и компетенциям.

С помощью следующих вопросов вы сможете открыть новые перспективы в разговоре с сотрудниками и сломать привычные взгляды на вещи. Это позволяет инициировать размышления и озарения, распознавать собственные шаблоны мышления и действий и самоорганизованно открывать новые, творческие цели и пути.

В принципе, возможны следующие области вопросов, для каждой из которых мы сформулировали десять примеров.

Каждый консультант должен подобрать вопросы индивидуально для своей целевой группы и адаптировать их к своей целевой группе.

Вопросы, ориентированные на достижение цели

Прежде чем обсуждать оценку ценностей и компетенций, мы рекомендуем сначала поговорить с сотрудницей в принципе о ее профессиональной ситуации, а также о ее желаниях и ожиданиях на будущее. Опыт показывает, что это облегчает анализ и оценку результатов, поскольку отражен контекст.

Примерами таких вопросов являются:

  • Как, по вашему мнению, изменятся задачи в вашей сфере деятельности в ближайшие два-три года?
  • Каковы ваши долгосрочные профессиональные цели?
  • Почему вы хотите достичь этих целей?
  • Как вы определяете, достигли ли вы своих профессиональных целей?
  • Каковы ваши выдающиеся сильные стороны в процессе работы?
  • В каких областях вы чувствуете, что вам нужно развиваться дальше?
  • Что особенно мотивирует вас к работе, а что больше всего демотивирует в процессе работы?
  • Как вы относитесь к культуре работы и обучения в вашей команде?
  • Как вы оцениваете культуру лидерства в вашем регионе?
  • Кто может оказать вам наилучшую поддержку в профессиональном развитии?

Циркулярные вопросы

Сотрудники меняют свою точку зрения, ставя себя на место своих коллег, менеджеров, клиентов или партнеров. Это открывает новые перспективы и разрушает жесткие шаблоны мышления.

Примерами являются:

  • Каковы, по вашему мнению, общие ценности и компетенции, которые ваши коллеги ожидают от вас?
  • Как бы ваши коллеги оценили эту вашу компетенцию?
  • Как бы ваши коллеги оценили степень этих ценностей?
  • Как ваши коллеги оценивают ваши текущие задачи?
  • Как ваши коллеги, вероятно, относятся к нынешней ситуации?
  • Как бы ваши коллеги поступили в этой ситуации?
  • Доверили бы вам эту задачу ваши коллеги?
  • Как бы ваш руководитель ответил на эти вопросы?
  • Как отреагирует ваш руководитель, если вы предложите свой проект?
  • Как бы ваши клиенты или партнеры ответили на эти вопросы?

Проблемы масштабирования

Работники оценивают обстоятельства, которые не могут быть оценены объективно. Это могут быть удовлетворение, мотивация, впечатления, но также и эмоции. Мы рекомендуем нашу 7-балльную шкалу, потому что все сотрудники усвоили школьную шкалу оценок. Уровни с 1 по 6, как и положено в опроснике ValCom®, представляют собой школьные оценки в обратном порядке. Оценка 1 является недостаточной, т.е. неприменимой, а 6 означает очень хорошую, т.е. полностью применимую. 7 будет преувеличенной или не решаемой оценкой. Сотрудники не обязаны объяснять причины своей оценки.

Это позволяет легко сделать разработки прозрачными, даже таких сложных вопросов, как чувства и ощущения.

Примерами являются:

  • По шкале от 1 до 7, в какой степени, по вашему мнению, результаты оценки ценности и компетентности соответствуют вашему личному мнению?
  • По шкале от 1 до 7: Насколько вы мотивированы для выполнения этого задания?
  • По шкале от 1 до 7, насколько сложной вы считаете свою нынешнюю работу?
  • Как бы вы оценили текущую командную культуру по шкале от 1 до 7?
  • Как вы в целом оцениваете свои компетенции для выполнения текущего задания по шкале от 1 до 7?
  • Насколько ваши личные ценности соответствуют ценностям команды/организации?
  • В какой степени ценности и компетенции вашей команды соответствуют организационным ценностям или компетенциям?
  • Как бы вы оценили процесс развития собственных ценностей или компетенций по шкале от 1 до 7?
  • Как получилось, что вы выросли на х уровней по сравнению с прошлым разом?
  • Что должно произойти, чтобы ваши ценности и компетенции повысились на 2 уровня каждая?

 Гипотетические вопросы

Сотрудники заглядывают в будущее, чтобы с помощью сценариев определить новые перспективы и пути обучения. Это может показать, являются ли возможные пути обучения реалистичными или желательными.

Примерами являются:

  • Как бы выглядел ваш идеальный профиль ценностей и компетенций?
  • Как бы вы развивали свои ценности и компетенции, если бы могли принимать решения совершенно свободно?
  • Что произойдет, если вы не будете развивать свои ценности и компетенции?
  • Какую задачу или проект вы бы взяли на себя для развития своих ценностей и компетенций, если бы могли определить это сами?
  • Что должно произойти, чтобы они развивали ваши желаемые ценности и компетенции?
  • Как бы вы формировали свою ценность и развитие компетенций, если бы время и деньги не имели значения?
  • Как должна выглядеть ваша рабочая среда, чтобы вы могли целенаправленно развивать желаемые ценности и компетенции?
  • Как отреагируют ваши коллеги, когда вы будете внедрять свои ценности и меры по развитию компетенций?
  • Как отреагирует ваш руководитель, когда вы предложите свое предложение по практическому заданию или проекту для развития ваших ценностей и компетенций?
  • Что бы вы сделали, если бы ни ваши коллеги, ни ваш руководитель не оказывали вам поддержку, необходимую для развития ваших ценностей и компетенций?

Парадоксальные вопросы 

С помощью парадоксальных вопросов, преувеличивающих сложные задачи, вы можете удивить сотрудников. Часто бывает полезно объявить об этом преувеличении.

Большинство этих вопросов служат для разрушения укоренившихся моделей действий. Часто задается вопрос, что должно произойти, чтобы проект потерпел неудачу, чтобы пробудилось стремление предотвратить именно это.

Примерами являются:

  • Что должно произойти, чтобы ваша удовлетворенность работой ухудшилась?
  • Что вы должны сделать, чтобы ваши ценности и компетенции ухудшились?
  • Что должно произойти, чтобы ваша мотивация к целенаправленному развитию ценностей и компетенций ухудшилась?
  • Что должно произойти, чтобы вы потерпели неудачу при выполнении практического задания или проекта?
  • Какие рамочные условия должны измениться, чтобы ваше практическое задание или проект потерпели неудачу?
  • Что должно произойти, чтобы ваш руководитель отстранил вас от выполнения согласованного практического задания или проекта?
  • Что может привести к тому, что вы потеряете поддержку коллег?
  • Как должны вести себя HR-разработчики, чтобы им больше не казалось, что они развивают ваши ценности и компетенции?
  • Как вам удается инициировать еще больше конфликтов с коллегами?
  • Как вам удается создавать еще больше проблем с клиентами или партнерами?

Вопросы, ориентированные на решение

С помощью вопросов, ориентированных на решение, вы можете сделать скрытые возможности и перспективы видимыми, проработав существующие возможности развития в окружении сотрудника. Это придает разговору позитивный, оптимистичный характер.

Примерами являются:

  • При каких условиях вы удовлетворены своей работой?
  • Чем отличаются эти фазы удовлетворенности от фаз неудовлетворенности?
  • Как избежать несчастья на работе?
  • Что вы должны сделать, чтобы улучшить их ценности и склонности?
  • Что должно произойти, чтобы повысить вашу мотивацию к целенаправленному развитию ценностей и компетенций?
  • Что должно произойти, чтобы вы успешно справились с практической задачей или проектом?
  • Какие рамочные условия должны быть изменены, чтобы вы могли успешно реализовать свое практическое задание или проект?
  • Что может привести к тому, что вы заручитесь поддержкой коллег?
  • Как должен действовать отдел развития персонала, чтобы ваше самоорганизованное развитие ценностей и компетенций было успешным?
  • Как вам удается избегать конфликтов с коллегами, клиентами или партнерами?

Оставить отзыв