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Dans le conseil systémique, les questions systémiques jouent un rôle particulier. Il s'est avéré utile d'utiliser cette technique de questionnement également dans le conseil en matière de valeurs et de compétences.

Les questions suivantes vous permettent d'ouvrir de nouvelles perspectives et de rompre avec les points de vue habituels lors d'un entretien avec les collaborateurs. Il devient ainsi possible d'initier des réflexions et des prises de conscience, de reconnaître ses propres modèles de pensée et d'action et de découvrir de nouveaux objectifs et voies créatifs de manière auto-organisée.

En principe, les domaines de questions suivants s'offrent à nous, pour chacun desquels nous avons formulé dix exemples.

Chaque conseiller(ère) devrait choisir les questions individuellement pour son groupe cible et les adapter à son groupe cible respectif.

Questions ciblées

Avant de discuter de l'évaluation des valeurs et des compétences, nous vous recommandons de commencer par parler fondamentalement avec le collaborateur de sa situation professionnelle ainsi que de ses souhaits et attentes pour l'avenir. L'expérience montre que cela facilite l'analyse et l'évaluation des résultats, car le contexte a été réfléchi.

Voici quelques exemples de ces questions :

  • Selon vous, comment les défis dans votre domaine d'activité vont-ils évoluer au cours des deux ou trois prochaines années ?
  • Quels sont vos objectifs professionnels à long terme ?
  • Pourquoi voulez-vous atteindre ces objectifs ?
  • À quoi mesurez-vous si vous avez atteint vos objectifs professionnels ?
  • Quels sont vos principaux atouts dans le processus de travail ?
  • Quels sont les défis pour lesquels vous avez l'impression de devoir encore nettement progresser ?
  • Qu'est-ce qui vous motive particulièrement pour votre travail, qu'est-ce qui vous démotive le plus dans le processus de travail ?
  • Comment percevez-vous la culture de travail et d'apprentissage dans votre équipe ?
  • Comment vivez-vous la culture de leadership dans votre domaine ?
  • Qui peut vous aider au mieux dans votre développement professionnel ?

Questions circulaires

Les collaborateurs changent de perspective en se mettant à la place de leurs collègues, de leurs cadres, de leurs clients ou de leurs partenaires. Cela permet d'ouvrir de nouvelles perspectives et de briser les schémas de pensée rigides.

En voici quelques exemples :

  • D'après vous, quelles sont les valeurs et les compétences que vos collègues attendent de vous ?
  • Comment vos collègues jugeraient-ils cette compétence ?
  • Comment vos collègues évalueraient-ils la présence de ces valeurs chez vous ?
  • Comment vos collègues évaluent-ils vos défis actuels ?
  • Que ressentent probablement vos collègues dans la situation actuelle ?
  • Comment vos collègues agiraient-ils dans cette situation ?
  • Vos collègues vous feraient-ils confiance pour cette tâche ?
  • Comment votre manager répondrait-il à ces questions ?
  • Comment votre manager réagirait-il si vous lui proposiez votre projet ?
  • Comment vos clients et partenaires répondraient-ils à ces questions ?

Questions de mise à l'échelle

Les collaborateurs évaluent des faits qui ne peuvent pas être évalués objectivement. Il peut s'agir de la satisfaction, de la motivation, d'impressions, mais aussi d'émotions. Nous recommandons pour cela notre échelle de 7, car tous les collaborateurs ont assimilé l'échelle des notes scolaires. Les niveaux 1 à 6 reproduisent, comme c'est la règle dans le questionnaire ValCom®, les notes scolaires, dans l'ordre inverse. La note 1 est insuffisante, c'est-à-dire non applicable, tandis que le 6 indique très bien, c'est-à-dire tout à fait applicable. Le 7 serait une expression exagérée ou impossible à résoudre. Les collaborateurs n'ont pas à justifier leur évaluation.

Il est ainsi facile de rendre transparents les développements, même les faits complexes, comme les sentiments et les sensations.

En voici quelques exemples :

  • Sur une échelle de 1 à 7, dans quelle mesure pensez-vous que les résultats de l'évaluation des valeurs et des compétences correspondent à votre vision personnelle ?
  • Sur une échelle de 1 à 7, quel est votre degré de motivation pour cette tâche ?
  • Sur une échelle de 1 à 7, à quel point trouvez-vous votre tâche actuelle stimulante ?
  • Sur une échelle de 1 à 7, comment évaluez-vous la culture d'équipe actuelle ?
  • Comment évaluez-vous globalement vos compétences pour votre tâche actuelle sur une échelle de 1 à 7 ?
  • Dans quelle mesure vos valeurs personnelles sont-elles en accord avec les valeurs de l'équipe/de l'organisation ?
  • Dans quelle mesure les valeurs et les compétences de votre équipe sont-elles en accord avec les valeurs ou les compétences de l'organisation ?
  • Comment évaluez-vous le processus de développement de vos propres valeurs ou compétences sur une échelle de 1 à 7 ?
  • Comment avez-vous pu progresser de x niveaux par rapport à la dernière fois ?
  • Que faudrait-il faire pour améliorer vos valeurs et vos compétences de 2 niveaux chacune ?

 Questions hypothétiques

Les collaborateurs se tournent vers l'avenir afin d'identifier de nouveaux points de vue et de nouvelles voies d'apprentissage à l'aide de scénarios. Cela permet de voir clairement si les voies d'apprentissage possibles sont réalistes ou souhaitables.

En voici quelques exemples :

  • À quoi ressemblerait votre profil idéal de valeurs et de compétences ?
  • Comment développeriez-vous vos valeurs et vos compétences si vous étiez totalement libre de vos choix ?
  • Que se passerait-il si vous ne développiez pas vos valeurs et vos compétences ?
  • Quelle tâche ou quel projet prendriez-vous en charge pour le développement de vos valeurs et de vos compétences si vous pouviez les définir vous-même ?
  • Que devrait-il se passer pour qu'ils puissent continuer à développer les valeurs et les compétences auxquelles ils aspirent ?
  • Comment concevriez-vous le développement de vos valeurs et de vos compétences si le temps et l'argent ne comptaient pas ?
  • À quoi devrait ressembler votre environnement de travail pour que vous puissiez développer de manière ciblée les valeurs et les compétences auxquelles vous aspirez ?
  • Comment vos collègues réagiraient-ils si vous mettiez en œuvre vos mesures de développement des valeurs et des compétences ?
  • Comment votre manager réagira-t-il si vous lui soumettez votre proposition de tâche ou de projet pratique pour développer vos valeurs et vos compétences ?
  • Que feriez-vous si vous ne receviez pas le soutien nécessaire pour développer vos valeurs et vos compétences de la part de vos collègues ou de votre direction ?

Questions paradoxales 

Vous pouvez étonner vos collaborateurs en leur posant des questions paradoxales qui exagèrent les défis difficiles. Souvent, il peut être utile d'annoncer cette exagération.

La plupart de ces questions visent à débloquer des schémas d'action figés. Souvent, la question est de savoir ce qui devrait se passer pour que le projet échoue, afin d'éveiller l'ambition d'éviter précisément cela.

En voici quelques exemples :

  • Que faudrait-il faire pour que votre satisfaction au travail se détériore ?
  • Que devriez-vous faire pour que vos valeurs et vos compétences se détériorent ?
  • Que faudrait-il faire pour que votre motivation à développer des valeurs et des compétences de manière ciblée se détériore ?
  • Que doit-il se passer pour que vous échouiez dans votre tâche pratique ou votre projet ?
  • Quelles conditions cadres devraient être modifiées pour que votre tâche pratique ou votre projet pratique échoue ?
  • Que doit-il se passer pour que votre responsable les retire de la tâche pratique ou du projet pratique convenu ?
  • Qu'est-ce qui pourrait vous faire perdre le soutien de vos collègues ?
  • Comment le développement du personnel devrait-il agir pour qu'ils n'aient plus envie de développer vos valeurs et vos compétences ?
  • Comment parvenez-vous à déclencher encore plus de conflits avec vos collègues ?
  • Comment réussissez-vous à créer encore plus de problèmes avec les clients ou les partenaires ?

Questions orientées vers les solutions

En posant des questions orientées vers les solutions, vous pouvez mettre en évidence des possibilités et des chances cachées en identifiant les possibilités de développement existantes dans l'environnement du collaborateur. Cela donne à l'entretien un caractère positif et optimiste.

En voici quelques exemples :

  • Dans quelles conditions êtes-vous satisfait de votre travail ?
  • En quoi ces phases de satisfaction sont-elles différentes de celles où vous n'êtes pas satisfait ?
  • Comment éviter de devenir insatisfait au travail ?
  • Que devriez-vous faire pour améliorer vos valeurs et vos compétences ?
  • Que faudrait-il pour que votre motivation à développer des valeurs et des compétences de manière ciblée s'améliore ?
  • Que doit-il se passer pour que vous réussissiez à traiter votre tâche pratique ou votre projet pratique ?
  • Quelles conditions générales devraient être modifiées pour que vous puissiez réaliser avec succès votre tâche pratique ou votre projet pratique ?
  • Qu'est-ce qui pourrait vous permettre d'obtenir le soutien de vos collègues ?
  • Comment le développement du personnel devrait-il agir pour que votre développement auto-organisé des valeurs et des compétences soit couronné de succès ?
  • Comment évitez-vous les conflits avec vos collègues, vos clients ou vos partenaires ?

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