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Si l'on examine les nombreuses annonces relatives à la gestion des compétences, on constate qu'elles couvrent l'ensemble des thèmes de l'apprentissage en entreprise, des connaissances aux valeurs et aux compétences en passant par les aptitudes et les qualifications. Parfois, la gestion des compétences est explicitement assimilée à la gestion des compétences, parfois simplement à la gestion des qualifications.

Que sont les compétences ?

Il n'existe manifestement pas de définition universellement reconnue des skills. Le Duden fait la distinction entre Compétences dures que des "qualifications purement professionnelles" et Compétences non techniques comme "compétence dans le domaine interpersonnel, capacité à traiter avec d'autres personnes". DeepL propose comme traduction les termes suivants : connaissances, capacités, aptitudes, savoir-faire, qualifications et compétences, plus rarement habileté, savoir-faire artistique, art, habileté, habileté manuelle et savoir-faire professionnel.

Une définition judicieuse des compétences pour l'apprentissage en entreprise doit s'orienter vers les besoins de l'entreprise. La formation en entreprise a pour mission de rendre les collaborateurs aptes à relever les défis actuels et futurs dans le monde du travail. C'est pourquoi les skills visent la capacité d'action et l'attitude nécessaire des collaborateurs pour y parvenir.

Les skills permettent aux collaborateurs de maîtriser les défis du processus de travail de manière auto-organisée et capable d'agir. Elles supposent des connaissances et des qualifications, mais exigent en premier lieu des valeurs et des compétences qui se manifestent dans l'attitude et la capacité d'action des collaborateurs.

Ainsi, le développement des compétences au sein d'une organisation englobe à la fois l'apprentissage formel et informel. Il en résulte la définition suivante de la gestion des compétences.

Que comprend la gestion des compétences ?

La gestion des compétences est un processus planifié, dirigé et systématique dont le but est de permettre le développement des compétences des collaborateurs et des équipes - des connaissances aux valeurs et aux compétences en passant par les qualifications - de manière auto-organisée, afin d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

La gestion des compétences englobe ainsi quatre domaines du développement des collaborateurs et des équipes :

  • ConnaissanceAu sens strict, connaissances informatives, techniques et factuelles. Au sens large, connaissances évaluées et mises en relation avec des expériences subjectives, comprenant des règles, des valeurs, des normes Expériences Émotions et motivations Compétences et expériences, mais aussi émotions et motivations.
  • QualificationsLes compétences sont des ensembles clairement définis de connaissances au sens strict, d'aptitudes et de capacités dont les personnes doivent disposer dans l'exercice de leurs activités professionnelles pour pouvoir agir en fonction de leurs besoins. Ils sont centrés sur l'action et peuvent généralement être définis de manière suffisamment claire pour être enregistrés dans des procédures de certification en dehors des processus de travail, par exemple dans des examens.
  • Valeurs: des dossiers d'actions auto-organisées qui motivent et orientent les collaborateurs. Elles constituent ainsi le noyau des compétences qui s'expriment dans l'attitude. Selon Erpenbeck et Sauter, il faut distinguer quatre domaines de valeurs :
    • Les valeurs de plaisir : Dossiers qui guident l'action et qui font que les collaborateurs privilégient les actions qui leur procurent un plaisir - physique ou mental -, par exemple développer des solutions créatives.
    • Valeurs d'utilité : Dossiers guidant l'action, selon lesquels les collaborateurs préfèrent les actions qui leur promettent des avantages au sens large, par exemple un niveau de vie.
    • Les valeurs éthiques : Dossiers qui guident l'action et qui suggèrent aux collaborateurs d'agir pour le bien de beaucoup de personnes ou de toutes, sans distinction, comme par exemple agir avec respect.
    • Les valeurs sociales : Dossiers qui guident l'action et qui poussent les individus ou les équipes à agir de manière socialement acceptée, conforme au droit, optimale ou innovante.

Il n'y a pas d'action compétente sans valeurs, les valeurs constituent l'action compétente. Elles ne peuvent être acquises qu'en agissant soi-même, de manière auto-organisée.

  • Compétencescapacité à relever de manière autonome des défis complexes et dynamiques, ouverts et difficiles à appréhender, par exemple dans la pratique professionnelle. Selon Heinrich Roth, il faut distinguer quatre domaines de compétences :
    • Compétences personnelles : Capacité d'agir de manière autocritique sur la base de valeurs et en intégrant différents points de vue.
    • Compétences actives : Capacité à mettre en œuvre des projets convenus, même dans des conditions difficiles, avec une grande volonté et une grande capacité d'adaptation.
    • Compétences méthodologiques : Capacité à s'organiser de manière autonome, à l'aide des connaissances techniques et méthodologiques nécessaires, en combinaison avec ses propres connaissances empiriques, afin de pouvoir maîtriser de manière créative des tâches à priori difficiles à résoudre.
    • Compétences sociales : Capacité à collaborer consciencieusement de manière collégiale et sensible, en étant sensible aux opinions, aux besoins et aux sentiments des autres, à briser des schémas d'action figés et à contribuer activement à la résolution des conflits.

Processus de changement structuré

Le développement d'une gestion des compétences à l'échelle de l'organisation nécessite donc un processus de changement structuré, qui vise principalement les aspects suivants :

  • Des concepts d'enseignement/apprentissage dirigés par des tiers au développement auto-organisé des compétences
  • De la prescription d'offres de formation standardisées sur la base de programmes d'études à une culture de la facilitation qui encourage l'apprentissage auto-organisé et personnalisé.
  • De la "transmission" dans des séminaires et des ateliers à des processus d'apprentissage auto-organisés avec des objectifs individuels de valeurs et de compétences dans le travail.

Ainsi, les priorités de l'apprentissage en entreprise se déplacent du savoir et de la qualification avec l'exercice et l'entraînement vers les valeurs et les compétences, vers l'apprentissage basé sur l'expérience et le vécu, vers l'apprentissage socio-émotionnel et la réflexion.

Nous avons développé un modèle de compétences futures avec notre partenaire de coopération, le Dr Frank Edelkraut, mentus GmbH, afin de préparer les collaborateurs aux défis du futur.

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