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"En 2030, l'ancienne séparation entre gestion et direction nous apparaîtra sous un jour totalement et radicalement nouveau. La gestion deviendra un travail de routine, largement automatisé et effectué par des ordinateurs. En revanche, le leadership est une tâche hautement créative et humaine. En fait, le leadership consiste avant tout à contribuer à façonner l'avenir.....Le leadership est donc évalué avant tout en fonction du changement qu'il a provoqué".

d'après Güldenberg 2021 p. 141

La direction est donc confrontée au défi de permettre de manière ciblée le développement des capacités de ses équipes et de ses collaborateurs à agir dans des situations où la prise de décision est ouverte, c'est-à-dire des compétences. Or, ces capacités n'existent pas sans les valeurs qui servent de classeurs à l'action auto-organisée, elles constituent les noyaux de compétences. C'est pourquoi les étapes pédagogiques professionnelles du développement des compétences ne peuvent pas être séparées du développement des valeurs (cf. Erpenbeck, Sauter 2020).

Définition de la gestion des compétences

La gestion des compétences est un processus planifié, dirigé et systématique qui vise à optimiser de l'intérieur les compétences de l'organisation, des équipes et des collaborateurs dans le système social qu'est l'organisation, afin d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

La gestion des compétences à l'échelle de l'entreprise découle alors directement des exigences stratégiques. C'est pourquoi les cadres supérieurs ont un rôle central à jouer en tant qu'initiateurs et accompagnateurs des processus de développement des valeurs et des compétences au sein de l'organisation.

Gestion des compétences top-down

La direction supérieure initie la communication sur les mesures prévues et assure le cadre d'une mise en œuvre réussie. En même temps, elle met en évidence la grande importance du nouveau modèle de compétences et de la conception du développement des compétences qui en découle pour le succès de l'organisation.

La direction supérieure définit en détail ces domaines :

  • Le site Objectifs stratégiques mettent en évidence les objectifs que l'organisation souhaite atteindre à moyen et à long terme et les exigences fondamentales qui en découlent pour les valeurs organisationnelles et les compétences des collaborateurs du point de vue de la direction supérieure.
  • Le site Instructions de processus limitent les domaines d'application pertinents et donc l'émergence des valeurs liées à l'équipe, la culture de direction.
  • Le site Consignes de communication définissent la manière dont la communication des valeurs et des exigences en matière de compétences doit en principe se faire au sein de l'organisation.

Dans l'étape suivante, la direction doit résoudre le problème de la nécessaire Structure pour une gestion systématique des compétences de créer des ressources humaines. Pour ce faire, des ressources humaines, techniques, spatiales et financières suffisantes doivent être mises à disposition.

Processus de changement structuré

Le développement d'une gestion des compétences à l'échelle de l'organisation nécessite donc un processus de changement structuré, dont l'expérience montre qu'il dure jusqu'à un an et qu'il est ensuite adapté à chaque fois aux exigences spécifiques de l'organisation concernée.

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Processus de mise en œuvre de la gestion des compétences

Ce processus de mise en œuvre est conçu selon le principe de développer le plus rapidement possible les valeurs et les compétences des personnes clés, des gestionnaires de valeurs et de compétences* en tant que planificateurs de formation et accompagnateurs d'apprentissage, ainsi que des cadres en tant que partenaires de développement* ou mentors* de leurs collaborateurs. Ainsi, un effet multiplicateur dynamique atteint, qui est une large acceptation de l'entreprise. Ces processus de développement se déroulent dans ce que l'on appelle le Principe du double plafondLes participants font ainsi l'expérience d'un développement ciblé des compétences, d'abord en tant qu'apprenants, pour en déduire leur propre conception de la gestion des compétences dans leur domaine de responsabilité. Ce faisant, les processus d'apprentissage donnent déjà naissance à des applications réalisables pour la gestion des compétences.

Dans le cadre d'un atelier d'orientation, nous analysons avec des responsables du développement du personnel* ainsi que des spécialistes et des cadres sélectionnés le Besoin de changement dans la gestion des compétencesNous nous sommes penchés sur l'évolution du monde du travail - New Work. Nous en déduisons, dans le cadre d'un processus animé modèles de valeurs et de compétences spécifiques à l'organisation Les valeurs et les compétences de l'entreprise sont définies dans un document qui sert de base au développement des valeurs et des compétences à l'échelle de l'organisation.

La gestion future des compétences nécessite Gestionnaires de valeurs et de compétences*.Il s'agit d'une équipe de direction qui dirige et anime le processus de changement, qui conçoit et met en œuvre l'espace permettant l'apprentissage et le travail auto-organisés, qui accompagne et soutient les processus d'apprentissage et qui coache les cadres. C'est pourquoi il est tout d'abord possible de développer les valeurs et les compétences de cette équipe centrale.

Le site Cadres supérieurs assument dans la gestion des compétences le rôle d'une Partenaire de développement* (mentor*) de ses collaborateurs. Dans le module suivant, les cadres apprennent à mettre en œuvre la saisie des valeurs et des compétences de leurs collaborateurs, à convenir d'objectifs et de mesures de développement individuels dans le cadre des entretiens de développement, à garantir les conditions cadres nécessaires et à promouvoir les processus de développement personnalisés.

Dans un deuxième temps, les équipes analysent et évaluent leurs valeurs et leurs compétences et en déduisent leurs profils cibles, leurs objectifs de développement et les mesures appropriées pour les atteindre. le développement ciblé des compétences des équipes à partir de

Dans le module suivant, les collaborateurs analysent et évaluent de manière autonome leurs valeurs et compétences individuelles sur la base d'auto-évaluations et d'évaluations externes. Ils en déduisent, avec les conseils de leur conseiller en valeurs et compétences* ou de leur accompagnateur d'apprentissage, leurs objectifs personnels en termes de valeurs et de compétences ainsi que les mesures de développement appropriées lors de l'entretien de développement avec leur supérieur hiérarchique.

A la fin de cette première phase, les solutions et les expériences d'apprentissage seront processus de communication à l'échelle de l'organisationLes participants ont échangé et discuté avec tous les collaborateurs et les cadres, par exemple par le biais de World-Café, de Barcamps ou de MOOC connectifs.

Sur cette base, le développement durable de la gestion des compétences peut continuer à être planifié avec une grande acceptation.

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