Skip to main content

Vergangene Woche durfte ich im Rahmen der upskill-Konferenz einen Beitrag zum Thema „Die Zukunft der Personalentwicklung“ leisten. Deshalb fasse ich meine Überlegungen im Folgenden zusammen.

Heute lese ich in der Frankfurter am Sonntag folgenden, fast zynisch klingenden, Satz eines Fondsmanagers, der erklärt, warum der Kurs der VW-Stammaktien vergangene Woche um etwa die Hälfte gestiegen ist: „… im Rückblick war das Dieselgate ein Glücksfall. Weil es ein Weckruf gewesen ist“.

Ist die aktuelle Corona-Krise mit Home-Office, Online-Meetings oder digitalen Lernformen für die Personalentwickler nicht ein vergleichbarer Weckruf? Was muss noch mehr passieren, dass die Entscheider in den Organisationen erkennen, dass sie heute einen radikalen Wandel im Corporate Learning benötigen?

Nach wie vor erstellen viele Personalentwicklungs-Abteilungen auf Basis von Bedarfserhebungen Angebotskataloge, die meist vielfältige Seminare, aber auch immer mehr E-Learning Angebote umfassen. Zunehmend wird der Frontalunterricht im Seminar in den digitalen Raum, in Webinare, verlagert. Diese Angebote werden mit einem Team von internen und externen Dozenten umgesetzt. Die Mitarbeiter melden sich, häufig über ihre Führungskräfte, für diese Maßnahmen an. Die Ziele und Inhalte sind meist für alle Teilnehmer gleich vorgegeben, der Erfolg wird häufig mittels Wissenstests überprüft. Die Evaluation erfolgt auf Basis von Beurteilungsbögen, sogenannten „Happy Sheets“, mit denen die Teilnehmer am Ende der Maßnahmen vor allem ihre aktuelle Stimmungslage wiedergeben, anstatt nach einigen Monaten den tatsächlichen Praxistransfer und Kompetenzaufbau zu erfassen.

Die Personalentwicklung in Organisationen hatte und hat auch noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen, weil wir gewohnt sind, in dieser Weise zu lernen.

Wir alle kennen die zukünftigen Herausforderungen unserer Mitarbeiter nicht wirklich. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen jedoch die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Deshalb müssen wir die Mitarbeiter befähigen, mit diesen heute noch unbekannten Herausforderungen selbstorganisiert fertig zu werden. Sie  benötigen deshalb zukunftsgerechte Kompetenzen und Werte, die Ihnen als Ordner selbstorganisierten Handelns dienen.

Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie die Erstellung von Dokumenten im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente zudem auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. (vgl. Corporate Learning Community, 2017)

Kompetenzen basieren, anders als Wissen und Qualifikation, auf eigenen Erfahrungen, auf verinnerlichten Werten als Ordner selbstorganisierten Handelns. Zukünftiges Lernen bedeutet eine Abkehr vom Vorratslernen auf Basis von wissens- und qualifikationsbezogenen Curricula. Deshalb stehen nicht mehr der fremdorganisierte Aufbau und die Überprüfung von Fachwissen sowie von Qualifikationen im Vordergrund, sondern die selbstorganisierte Entwicklung von Werten und Kompetenzen.

Die heutige Personalenwicklung wird sich entsprechend verändern. Zu ihren zukünftigen Aufgaben gehört insbesondere die gezielte Entwicklung der werte- und kompetenzorientierten Lernarrangemements, der Lern- und Führungskultur sowie der Aufbau und die laufende Optimierung digitaler Ermöglichungsräume – Learning Experience Plattformen -, um selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen im Arbeitsprozess möglich zu machen. Dazu ist ein strukturiertes Vorgehen zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Werte- und Kompetenzen notwendig. Entsprechende Entwicklungsprozesse sind vom Bildungsbereich für die Teams und die gesamte Organisation zu initiieren.

Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Werte- und Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden.

Zukünftiges betriebliches Lernen erfordert deshalb eine Paradigmenwechsel.

Personalentwicklung Zukunftsorientiertes Corporate Learning
ist immer auf die Erfüllung vorgegebener Ziele (Curricula) gerichtet, also fremdorganisiert. basiert auf der Selbstorganisationsfähigkeit im Prozess der Arbeit. Dies erfordert individuelle Werte- und Kompetenzziele, die der Mitarbeiter selbst formuliert.
zielt auf vorgegeben Inhalte oder Methoden, z. B. Arbeitsaufgaben, Fallstudien etc. (objektbezogen) zielt auf die Entwicklung des Mitarbeiters als Ganzes (subjektbezogen), der seine Herausforderungen für die eigene Entwicklung gemeinsam mit der Führungskraft selbst festlegt
ist auf festgelegte Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten verengt. Ist ganzheitlich, d. h. bezieht sich auf die Fähigkeit eines Mitarbeiters zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen in agilen Arbeitsprozessen
zielt auf standardisierte, formelle Lernziele, die überprüft werden können zielt auf den personalisierten Aufbau der erforderlichen Werte und Kompetenzen und damit auf die Performanz, die anhand der Arbeitsergebnisse bewertet wird
findet in „künstlichen“ LEHRräumen in Präsenz oder digital statt findet in agilen Arbeitsprozessen (LERNräume) statt (Workplace Learning)
nutzt pädagogische Methoden, z. B. Frontalunterricht, fragend-entwickelnde Unterrichtsmethode, formelles E-Learning nutzt Systeme und Methoden agiler Arbeitsprozesse
erfolgt individuell oder kooperativ, z. B. in Fallstudien. erfolgt vor allem in kollaborativen Entwicklungsprozessen am Arbeitsplatz (Social Workplace Learning)

Der Wandel vom tradierten Lernen zum Future Learning verändert die Rollen aller Beteiligten:

  • Die Mitarbeiter und Teams sind selbst verantwortlich für ihre Lernprozesse, die sie selbstorganisiert gestalten,
  • Lernen findet überwiegend im Prozess der Arbeit und in Praxisprojekten auf Basis von Werte- und Kompetenzzielen statt,
  • Die Personalentwicklung wandelt sich zu einem Werte- und Kompetenzmanagement-Team, das selbstorganisiertes ermöglicht und begleitet,
  • die Führungskräfte übernehmen die Rolle eines Entwicklungspartners, um als Mentor selbstorganisierte Werte- und Komptenzentwicklung der Mitarbeiter verbindlich zu vereinbaren und die Rahmenbedingungen dafür zu sichern,
  • alle Mitarbeiter unterstützen sich gegenseitig im Rahmen des „Co-Coaching“,
  • die bisherigen Trainer und Dozenten wandeln sich zu Lernbegleitern, die selbstorganisiertes Lernen fördern.

Der Implementierungsprozess dieses Future Learning ist nach dem Prinzip zu gestalten, möglichst rasch die Werte und Kompetenzen der Schlüsselpersonen, der Werte- und Kompetenzmanager als Bildungsplaner und Lernbegleiter sowie der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter aufzubauen. Diese Entwicklungsprozesse erfolgen dabei im Doppel-Decker-Prinzip, so dass diese Schlüsselpersonen werte- und kompetenzorientierte Lernkonzeptionen zunächst als Lerner erleben, um aus diesen Erfahrungen heraus ihre eigenen Konzeptionen der Mitarbeiterentwicklung zu gestalten und umzusetzen.

Mit dieser vorgeschlagenen Vorgehensweise wird es möglich, den erforderlichen Veränderungsprozess von fremdorganisierter, seminaristischer Personalentwicklung zur selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung in einem Multiplikatorenmodell schrittweise umzusetzen.

Der Beitrag Die Zukunft der Personalentwicklung erschien zuerst auf Blog für gezieltes Werte- und Kompetenzmanagement.